La fase de adquisición en HCMBOK Professional: cuando el verdadero reto no es el cambio, sino la convivencia entre quienes lo ejecutan
La semana pasada, durante la Certificación de HCMBOK, cuando llegamos a la fase de adquisión surgió una conversación especialmente interesante.
No hablábamos de resistencia al cambio.
No hablábamos de comunicación.
No hablábamos de liderazgo.
Hablábamos de algo mucho más sutil y, sin embargo, mucho más determinante: La convivencia entre proveedores en un proyecto de transformación.
Cuando el problema no es técnico, sino sistémico
En los proyectos de transformación complejos se produce una escena que se está convirtiendo en habitual:
- Una PMO que responde a su marco metodológico.
- Un equipo de propiedad que defiende el negocio.
- Una consultora tecnológica que prioriza la implantación.
- Otra consultora especializada en cultura o personas.
- Cada uno con su contrato.
- Cada uno con sus entregables.
- Cada uno con su narrativa.
Y todos bajo el mismo paraguas de “transformación O gestión del cambio”.
¿El resultado de esta situación?
- Cuellos de botella.
- Desalineación.
- Microconflictos.
- Retrasos que nadie reconoce como propios.
- Y una sensación difusa de que “el proyecto no avanza”.
No porque falte talento.
No porque falte presupuesto.
Sino porque falta una moderación profesional del sistema completo.
La fase de adquisición en HCMBOK PROFESSIONAL,
Dentro del Marco de HCMBOK, está La fase de adquisición —bien entendida— es el momento en el que el sistema empieza a operar bajo una lógica común. Y eso incluye a los proveedores. No se trata solo de adquirir competencias técnicas. Sin duda, forma parte de la mudanza estratégica del cambio porque cuando hablamos de esta fase de lo que se trata es de adquirir:
- Una forma compartida de trabajar.
- Una comprensión común del objetivo.
- Una lectura unificada de la cultura organizacional.
- Un alineamiento real de estilos de liderazgo.
Porque cuando cada proveedor defiende sus colores, el proyecto pierde su bandera.
El error estructural: creer que la coordinación es suficiente
Cuando conviven múltiples proveedores, lo que está en juego no es la planificación. Es la arquitectura relacional del proyecto. Y ahí aparece una figura clave: El Director de Transformación Estratégico, HCMBOK PROFESSIONAL.
- No como jefe ni como supervisor, ni como coorsinador Sino como moderador del sistema.
El moderador en un proyecto complejo debe ser una figura externa. Solo así puede garantizar neutralidad real, sin vínculos emocionales ni intereses económicos que condicionen sus decisiones.
Su función es equilibrar posiciones, proteger el objetivo común y gestionar tensiones con imparcialidad. Cuando no depende del resultado contractual ni pertenece a ninguna de las partes, su autoridad es legítima y su intervención, verdaderamente estratégica.
Alguien capaz de:
- Mapear la cultura de cada actor.
- Entender los estilos de liderazgo en juego.
- Detectar fricciones invisibles.
- Reencuadrar intereses bajo un propósito común.
- Evitar que el proyecto se convierta en un tablero político.
Mapear cultura y liderazgo: el paso olvidado. En la fase de adquisición del HCMBOK trabajamos algo que pocas organizaciones hacen de manera formal: Mapear la cultura y el estilo de liderazgo de todos los actores implicados: clientes y proveedores.
El cuello de botella sigiloso.
Cuando no existe esta moderación estratégica, aparece un fenómeno curioso, Nadie bloquea el proyecto pero el proyecto se bloquea y el sistema no fluye
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- Cada uno cumple.
- Cada uno reporta.
- Cada uno justifica.
Y entonces se habla de:
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- “Retrasos operativos”
- “Dependencias técnicas”
- “Ajustes de alcance”
Cuando en realidad el problema es otro: No hay dedicación, ni expertos, ni el sistema se ha preparado para esta situación y por tanto trabajar juntos de forma sistemica.
Aquí es donde el liderazgo transformador HCMBOK se vuelve imprescindible
El Director de Transformación Estratégico no gestiona tareas. Es quien consigue que todos operen bajo un objetivo superior. No bajo sus colores sino bajo el propósito común. En los proyectos donde participan múltiples proveedores, siempre hago la misma pregunta:
¿Quién está gobernando la convivencia en los proyectos? Existe esa figura neutral que armoniza?
¿Identificas esta situación en la que cada stakeholders y los proveedores operan bajo sus propios colores?